쉬운 것은 올바르다

 

평가

많은 사람이 추천하는 책이라서 사 보았는데, 제가 갖고 있던 생각을 뒤집는 내용이 적어서인지 생각만큼 강한 느낌이 오진 않았습니다. 하지만 professional이 되고 싶은 사람이 새겨 둘 만한 내용이 많습니다.

인상적인 구절

17쪽:

지식 경제에서는 '제너럴리스트(generalist)'-이것은 일본 기업을 포함하여 전통적인 대부분의 기업이 개발하려고 노력한 인적 자원의 모델이지만-의 역할이 매우 제한된다. 정말이지, 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다.

46쪽:

테일러의 연구는 단지 능률을 높이기 위한 것이 아니었으며, 소유주의 이익을 창출해 내기 위한 것도 아니었다. 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다.

49쪽:

당시 사람들에게는 테일러의 주장, 즉 모든 육체적 작업은 그것이 숙련을 요하는 것이든 혹은 단순 작업이든 간에 지식을 적용함으로써 분석되고 재조직될 수 있다는 주장이 너무나 터무니없는 것으로 여겨졌다. 사실 장인들이 갖고 있는 기능을 하나의 비법으로 간주한 것은 아주 오래된 일이었다.

54쪽:

새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 '오직' 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다.

63쪽:

지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 '지식'은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 '바깥에' 드러난다.

63, 64쪽:

과거의 기능은 배울 수도 없었고 가르칠 수도 없었다. 뿐만 아니라 그것은 일반적인 원리를 전혀 내포하고 있지 않았다. 그것은 구체적이었고 전문화되었다. 그것은 학습보다는 경험을 통해, 학교 교육보다는 훈련을 통해 얻어질 수 있는 것이었다. 물론 오늘날에는 이러한 전문화된 지식을 과거처럼 '기능'이라고 부르지 않는다. 이제 우리는 체계적인 전문 지식을 '원리'라고 부른다. 이것은 지식의 역사에 기록된 그 어떤 것에도 못지않은 커다란 변화이다.

64쪽:

체계화된 원리는 '기능'을 방법론-예를 들면, 공학이라든가 과학적, 계량적 방법 혹은 외과 의사들의 감별진단법 등-으로 전환한다. 이런 각각의 방법론들은 개별적인 경험을 시스템으로 전환한다. 방법론은 단순한 이야깃거리를 정보로 바꾸어놓는다. 방법론은 기능을 가르칠 수 있고 배울 수 있는 것으로 바꾸어놓는다.

65쪽:

지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우열을 평가할 수는 없다.

67쪽:

오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.

67쪽:

새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

69쪽:

경영자들은 수년마다 모든 공정에 대해, 제품에 대해, 절차에 대해, 정책에 대해 매번 다음과 같은 질문을 던져야 한다. "우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?" 만일 그 대답이 '아니다'라면, 또 다른 질문을 해야 한다. "그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?" 그러고 나서는 '행동'을 해야지 "다른 연구를 해보자."라고 말해서는 안 된다. 앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 '계획'을 세워야만 한다.

70쪽:

첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 일본에서는 이런 과정을 '가이젠(改善)'이라고 부른다.

71쪽:

조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 그 이유는 조직은 의사 결정을 신속하게 할 수 있도록 구조화되어야 하기 때문이다.

82, 83쪽:

현대의 조직은 주로 지식 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 있는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다. 그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수는 없다. 현대의 조직은 팀(team)처럼 조직되어야 한다.

96쪽:

물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서의 과업은 항상 그것이 무엇인지에 대해 생각할 필요가 없는 당연한 일로 간주된다. 그러나 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

100, 101쪽:

하지만 조직에서 지식 노동의 대부분을 실제로 담당하고 있는 사람들-엔지니어, 교사, 판매원, 간호사, 일반적인 중간 관리자-은 거의 또는 전혀 가치를 창출하지 않는 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다.

112쪽:

그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다.

117쪽:

나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다.

129쪽:

오늘날 고등 교육을 받은 젊은이들의 약점 가운데 하나는-기업, 병원, 정부 기관 등 어느 곳에서 일하든지 간에-자신의 전문 분야에 대한 지식에 만족하고 다른 분야에 대해서는 경시한다는 점이다.

133쪽:

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

134쪽:

달리 표현하면, 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가(大家)가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다.

136쪽:

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.

137쪽:

그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 '톱 매니지먼트(top management)'이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

144쪽:

이는 달리 말하자면, 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.

145쪽:

조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이라고 해서 인간 관계에 '타고난 재능'을 갖고 있는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다.

145, 146쪽:

어떤 작업이나 특정 과업과 관련하여 발생하는 인간 관계에 있어서 그 관계가 아무런 성과도 달성하지 못한다면, 따뜻한 감정이나 유쾌한 농담은 아무런 의미도 갖지 못하고 서로를 기만하는 가면극이 되어 버리고 만다. 반면에 관련된 모든 사람이 결과를 얻고 성취감을 맛볼 수 있다면, 때때로 주고받는 거친 말투도 인간 관계를 파괴하지는 않을 것이다.

146쪽:

우리는 경영자로부터 종업원에게, 상사로부터 부하직원에게 향하는 식의 하향식 커뮤니케이션에 관해서만 연구해 왔다. 그러나 커뮤니케이션이 하향적 관계로만 설정되어서는 사실상 효과를 발휘하기가 어렵다.

147쪽:

일단 부하직원으로 하여금 자기 자신에게 어떤 공헌이 기대되고 있는지를 충분히 생각하게 한 다음에는 상사가 그 타당성을 판단해 주어야 한다. 이것은 상사의 권한이자 책임이다.

150쪽:

만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

159, 160쪽:

공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었는데, 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

163쪽:

그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. "새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?"

163, 164쪽:

그러면 10년 내지 15년 동안 유능했던 사람들이 왜 갑자기 무능해져야만 했는가? 내 경험을 통해 보건대, 그 이유는 60여 년 전에 내가 런던의 은행에서 저질렀던 실수를 그들도 똑같이 했기 때문이었다. 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 '무능해졌기' 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.

164쪽:

당신은 당신을 가르쳐줄 사람을 필요로 한다. 우리는 한 번 그것을 배우고 나면 다시는 잊지 않게 되고 그리고 그 다음에는-거의 예외 없이-새로운 직무에서 성공하게 된다.

177쪽:

피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 '하지 않는' 것이다.

187, 188쪽:

지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 '활용 가능한' 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

189쪽:

아마도 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다.

210쪽:

회의가 많다는 것은 책임이 분산되어 있고 또한 정보가 필요한 사람에게 제때 제공되고 있지 않음을 나타낸다.

215쪽:

효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

218쪽:

별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소 평가하기 때문이다. 그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것으로 기대한다.

218쪽:

그러므로 효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 시간을 잡는다.

220쪽:

무엇보다도 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다.

229쪽:

효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. ... (중략) ... 그들은 주어진 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. 그러므로 의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다.

244쪽:

그 이유는 옛날부터 군대는 명령 가운데 상당히 많은 부분이 거의 실행되지 않는다는 것을 알았고, 따라서 명령의 실행을 확인하는 '피드백' 과정을 조직화해 왔기 때문이다. 군대에서는 아주 오래 전부터 명령을 내린 상관이 직접 가서 눈으로 확인하는 것이 단 하나의 신뢰할 수 있는 피드백이란 것을 알고 있었다.

245쪽:

장교는 자신의 명령을 수행한 부하들의 보고는 절대 액면 그대로 믿지 않는다. 그것은 부하들을 믿지 못해서가 아니라 커뮤니케이션 그 자체가 믿을 수 없는 것이라는 사실을 경험을 통해 배웠기 때문이다.

250쪽:

어떠한 판단을 할 때는 선택할 수 있는 몇 가지 대안이 마련되어 있어야만 한다. 한 가지 안을 놓고 오직 '예스' 또는 '노'라고밖에 대답할 수 없는 판단은 전혀 판단이라고 할 수 없다. 몇 가지 대안이 있을 때에야 비로소 진정 무엇이 문제가 되는지를 올바르게 판단할 수 있다.

250쪽:

효과적인 의사 결정자가 하지 않으면 안 되는 종류의 의사 결정은 만장일치의 선포와 같은 종류의 그런 것이 아니다. 의사 결정은 상반되는 견해의 충돌, 견해가 다른 사람들 사이의 대화, 여러 다른 판단들 가운데에서의 선택일 경우에만 오직 올바르게 될 수 있다. 의사 결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

255쪽:

훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.

255쪽:

만일 아무 일도 하지 않으면 상황이 악화될 것 같은 경우, 이런 경우에는 무언가 결정을 하지 않으면 안 된다.

257쪽:

비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 '양다리'를 걸치거나 타협해서는 안 된다.

258, 259쪽:

이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안 될 것이 한 가지 있다. '한 번 더 검토해 보자'는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다-용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다. '한 번 더' 검토해 보자는 요구에 대해서 효과적인 지식 근로자는 다음과 같이 질문한다. "한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 결정이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가?" 만일 그 대답이 '노'라면-대개 그렇게 대답한다- 효과적인 의사 결정자는 다시 한 번 검토하려고 해서는 안 된다. 그는 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 다른 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다.

260쪽:

지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다-대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

263쪽:

커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다. 여기에서 그 용어들은 수신자의 경험에 기초한 것이어야만 한다. 따라서 다른 사람에게 새로운 용어를 설명하려는 노력은 별 효용이 없다.

264쪽:

커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다.

267쪽:

커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

268쪽:

엘턴 메이요를 비롯한 인간관계학파는 이미 오래 전에 커뮤니케이션에 대한 전통적 접근 방식이 실패했다는 것을 깨달았다. 그들이 내놓은 처방은 '경청'하는 것이었다. 즉 생각을 전달하려는 대신, 부하직원들이 무엇을 알고 싶어하며, 무엇에 관심이 있는가, 달리 말해 수용하려는 것이 무엇인가를 찾아내는 것부터 시작해야 한다는 것이다.

282쪽:

정말이지, 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다.

284쪽:

효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

284쪽:

효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다. 이와는 대조적으로, 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원이 있으면 즉시 제거해 버린다.

287쪽:

효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 내릴 때 어떤 사람의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.

296쪽:

반대로, 우수하고 승진이 빠른 상사 밑에서 일하는 것만큼 성공에 도움이 되는 것도 없다.

296쪽:

상사의 강점을 활용하기 위해 아첨을 해서는 안 된다. 먼저 무엇이 올바른 일인가를 따져보고, 그것을 상사에게 이해하기 쉬운 형식을 갖추어 제시함으로써 상사의 강점을 활용해야 한다.

303쪽:

새로운 모든 것은 언제나 난관에 부딪치기 마련이다. 그런데 만일 그것이 너무 복잡하다면 문제를 개선하거나 수정하는 일이 어렵게 된다. 성공한 모든 혁신은 놀랄 만큼 간단하다.

305쪽:

혁신뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은, 그것이 디자인이든 봉제 가공이든 무엇이든 간에, 거의 실패하게 되어 있다.

306쪽:

장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. '현재를 위해' 혁신하라.